I poker di Cimbri

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Non è un assicuratore, ma guida una delle prime compagnie italiane. Non è un banchiere eppure diventa protagonista dei nuovi equilibri che si vanno componendo nel sistema bancario. Non ha lavorato alla Goldman Sachs o in JP Morgan, non ha studiato all’estero né dai gesuiti, non è stato svezzato dalla Banca d’Italia. Carlo Cimbri è un manager, ci tiene a essere definito così, anche se non lo hanno plasmato da McKinsey: qualcuno l’ha chiamato “il Marchionne delle polizze” e non solo per la clamorosa decisione di abbandonare l’Ania, l’equivalente della Confindustria. Ama ragionare di strategie, di nuovi equilibri tra stato e mercato, di politica “in senso alto”, senza essere affiliato a nessun partito. Il suo cursus honorum sfugge agli schemi più diffusi, tuttavia Cimbri è ormai considerato una figura chiave nella galassia del nord, quella di piazza degli Affari e di piazzetta Cuccia, della Borsa e di Mediobanca, per intenderci. Con lui la Unipol, nata dalla Lancia di Carlo Pesenti e rilevata nel 1963 dalla Lega delle cooperative, è azionista persino dello Ieo (l’Istituto oncologico europeo) e del Corriere della Sera: da via Stalingrado a via Solferino è stata davvero una lunga marcia fuori dai vecchi schemi.

Nato a Cagliari sotto il segno dei Gemelli il 31 maggio 1965, Cimbri si laurea in Economia a Bologna e nel 1990 viene assunto dalla Unipol. Diventa direttore generale nel 2007 e amministratore delegato nel 2010. Ha due figlie, Alessia che studia Astrofisica a Los Angeles e Veronica che frequenta il liceo a Bologna. Tifoso dell’Inter, guarda con curiosità alla proposta di azionariato popolare lanciata da Carlo Cottarelli, anche se in Italia manca questa tradizione a differenza dalla Germania o dalla Spagna con il Barcellona. Un po’ come per l’idea di Superlega, una cosa sono i progetti, un’altra è adattarli alla realtà italiana, con tutte le sue sovrastrutture culturali, sociali, ambientali. Avvertimento che vale anche per il Pnrr: è più facile scrivere piani che realizzarli. In una intervista al Foglio rilasciata un anno fa, mentre si stava preparando la prima versione del piano di ripresa e resilienza, Cimbri chiedeva “un progetto ambizioso” perché “non possiamo diventare la patria dei bonus, del reddito di sostegno, delle prebende, tutto quello che in questi anni ha avuto un effetto devastante. Dobbiamo sostituire a questa cultura assistenziale la cultura del lavoro, della competizione, del merito. Sta qui il motore per la ripresa”. I soldi sulla carta c’erano già anche allora, adesso però c’è un senso diverso di concretezza e autorevolezza. Draghi è apprezzato non solo per il suo atteggiamento asciutto, sobrio, diretto, ma anche per il modo di rivolgersi agli altri, chissà se il suo metodo aprirà la strada a una nuova classe dirigente. E chissà se cadrà il muro del pregiudizio nemico del cambiamento.

L’anno orribile è dietro le spalle. Le azioni Unipol sono balzate in alto del 31 per cento negli ultimi dodici mesi e del 14,5 per cento quelle della controllata UnipolSai. A Piazza Affari la capogruppo vale 3 miliardi di euro, UnipolSai 6,8 miliardi. Il primo trimestre 2021 s’è chiuso con un utile netto consolidato pari a 361 milioni di euro, in crescita rispetto al risultato di 134 milioni di un anno prima, grazie al contributo di Bper senza il quale in ogni caso il risultato è pari a 242 milioni. Ciò consente di guardare con ottimismo a una ripresa che i sensori della compagnia colgono chiaramente. In Italia si percepisce un’atmosfera più frizzante di quel che molti si aspettavano, sia tra le famiglie sia tra le imprese. La manifattura si sta adattando molto rapidamente alla grande transizione (energetica, ecologica, digitale). Dal distretto emiliano dell’auto vengono segnali molto incoraggianti e una forte voglia di innovare e investire in nuovi processi e prodotti. Ma l’Unipol intende puntare anche sul turismo e sollecita una politica “di sistema” per mettere a frutto una miniera ancora da sfruttare. Non è l’unica, c’è anche, anzi soprattutto, la miniera del risparmio.

La gestione della liquidità, il credito, gli investimenti, i pagamenti, insomma il sistema circolatorio dell’economia deve ancora recuperare la distanza con altri paesi europei. L’Italia avrebbe bisogno di strumenti e meccanismi più moderni che consentano alle imprese di ricorrere direttamente al mercato, e di banche più grandi. Solo Unicredit e Intesa hanno una taglia internazionale, in mezzo si apre lo spazio per uno o due nuovi soggetti in grado di essere competitivi anche e non solo sul mercato interno. Per dar corpo a questo progetto Cimbri pensa alla Bper della quale Unipol possiede poco meno del 20 per cento e che si è rafforzata dopo l’acquisizione della Ubi Banca da parte di Intesa, assorbendo sportelli e fette di mercato liberate in seguito alle decisioni dell’antitrust. La Unipol, intanto, ha acquistato il 10 per cento della Popolare di Sondrio con la quale ha un accordo per distribuire le polizze e guarda con interesse al Banco Bpm, erede della Popolare di Milano. Non c’è nessuna intenzione di creare una conglomerata bancario-assicurativa, a ognuno il proprio mestiere, tuttavia, anche se la dimensione non è sinonimo di efficienza, il salto tecnologico e gestionale richiesto alle aziende creditizie implica investimenti e grandi sforzi organizzativi consentiti solo da una stazza adeguata, come sottolinea da tempo la Banca d’Italia. Rientra in questo processo la sistemazione del Montepaschi che il Tesoro vuole e deve vendere. Per il momento Unicredit resta l’unica sponda, sempre che ci siano le condizioni. Andrea Orcel non scopre le carte, vuole prima vedere quelle che il governo intende mettere sul tavolo. Le prossime settimane potranno fare chiarezza sull’intero movimento.

A Cimbri era stato affidato un compito certo non facile: reagire alla sconfitta nella battaglia finanziaria per la Bnl che aveva opposto la Unipol agli spagnoli della Bbva. E’ il 2005, un anno cruciale per chi voglia raccontare la storia recente della economia e della politica italiana. Due grandi banche europee, l’olandese Abn Amro e la spagnola Bbva varcano le Alpi e puntano l’una sulla Antonveneta e l’altra sulla Bnl, un chiaro segnale che il sistema crditizio italiano è debole ed esposto. Due anni dopo, non a caso, scatterà una girandola di mega fusioni con Unicredit che prende Capitalia, Intesa Sanpaolo e il Montepaschi l’Antonveneta che Abn aveva passato al Banco Santander. Nell’aprile 2004 il Bbva aveva stretto un patto con le Generali e Diego Della Valle per controllare la banca romana che un tempo faceva capo al Tesoro, ma un anno dopo decide di prendersi tutta la posta. La Unipol guidata da Giovanni Consorte scende in campo per contrastarla con una offerta pubblica d’acquisto che ottiene la maggioranza, ma tutto crolla travolgendo persino il governatore della Banca d’Italia Antonio Fazio. La vicenda è nota, anche se 17 anni dopo viene ancora raccontata tralasciando i contorni di uno scontro dai molti e non sempre chiari risvolti politici, con un establishment che si chiuse a riccio segnando così anche il suo tramonto. La Bnl andrà ai francesi di Bnp Paribas. Lo smacco è pesante, tuttavia, dopo una prima fase di sbandamento, prevale l’orgoglio. Rinnovamento nella continuità, ma in poco tempo il rinnovamento sarà profondo.

Il grande balzo in avanti grazie al quale la Unipol è diventata un attore di primo piano avviene nel 2012, quando il gruppo assicurativo di Salvatore Ligresti & Family, la Fondiaria-Sai, si trova sull’orlo del fallimento. Grazie a un accordo con Mediobanca e dopo un lunga battaglia con la cordata che faceva capo a Matteo Arpe, Cimbri ha la meglio. In questo modo dà un sostegno non indifferente alla stessa banca fondata da Enrico Cuccia fortemente esposta verso il gruppo Ligresti (circa un miliardo e cento milioni di euro). La politica stavolta resta fuori, al governo c’è Mario Monti e Silvio Berlusconi non potrebbe difendere, nemmeno se lo volesse, il vecchio amico don Salvatore. E’ una scommessa audace, il boccone Fondiaria Sai è più grande della gola di Unipol. Comincia, così, una complessa ristrutturazione che si chiude quattro anni dopo.

L’acquisizione assume senza dubbio un significato più ampio e per molti versi segna uno spartiacque. E’ stato scritto che nella storia della finanza italiana la scomparsa di Enrico Cuccia, il 23 giugno 2000, segna la fine di uno scontro tra finanza laica e finanza cattolica che durava da mezzo secolo e aveva un chiaro risvolto politico, con partiti come il Pri e in parte il Pli schierati a favore della prima e la Democrazia cristiana a difesa della seconda. Sono per molti versi generalizzazioni schematiche, che però rispecchiano la realtà. Ma per lungo tempo c’è stato anche uno scontro non meno acuto con la “finanza rossa”, quel mondo economico che ruotava attorno alla Lega delle cooperative, legate soprattutto al Partito comunista e a quello socialista. Pur con tutte le differenze del caso, il crac di Ligresti con l’intervento della Unipol a fianco di Mediobanca segna la caduta di un altro muro.

Inglobare la Sai richiede tempo e determinazione. Attraverso una serie di aumenti di capitale correlati – da Premafin, la finanziaria dei Ligresti, a Fondiaria e infine a Unipol – Cimbri riesce a sistemare le cose dal punto di vista finanziario. Lavoratore instancabile, meticoloso, determinato, con uno stile diretto, franco, talvolta persino brusco, segue passo passo tutte le fasi. All’inizio si trova con quattro società quotate (Unipol, Premafin, Fondiaria-Sai e Milano) e ben otto categorie di azioni quotate tra ordinarie e risparmio. Al termine del percorso, ci sono solo la holding di controllo e la UnipolSai con la sua corona di partecipate. Dal 2014 al 2016, con i cospicui dividendi prodotti (circa 1,5 miliardi), le coop azioniste vengono ripagate per gli aumenti di capitale che ammontano a 1,7 miliardi. La Unipol Banca, ripulita di crediti deteriorati, è stata ceduta alla Bper (Banca Popolare dell’Emilia Romagna). Assorbendo l’impero di carta dei Ligresti, Cimbri ha preso il 4,9 per cento del Corriere della Sera, poi è diventato socio di Mediobanca con quasi il 2 per cento; ma ha ereditato anche un vasto patrimonio di mattoni (3,7 miliardi di euro) e un discreto patrimonio alberghiero. Molti palazzi sono stati venduti, non gli alberghi che entrano a far parte di un polo turistico dopo l’acquisizione del gruppo Una.

La struttura proprietaria della Unipol era protetta da una cascata di partecipazioni. In cima, la galassia di cooperative che formava la Holmo la quale possedeva il pacchetto principale della finanziaria Finsoe (dove convergevano le coop Adriatica, Nordest e altre 24) che con il 31,4 per cento controllava il gruppo Unipol. Questa piramide di scatole cinesi veniva spesso criticata perché poco trasparente e politicamente porosa verso sinistra, oggi non c’è più. “Falce e carrello”: risuona in sottofondo l’urticante titolo del libro autobiografico scritto da Bernardo Caprotti il fondatore di Esselunga nemico giurato delle cooperative. Eppure, in quel capitalismo per molti versi anomalo chiamato modello italiano, il fianco economico del movimento operaio segue più Schumpeter che Marx. Cimbri ha semplificato la catena azionaria eliminando la Finsoe: oggi il controllo è in mano direttamente alle diverse cooperative con un ruolo maggiore per Coop Alleanza 3.0, prima in Europa per numero di soci, nata dalla fusione tra Adriatica, Estense e Nordest, che ha il 22,24 per cento e attraverso il veicolo finanziario Koru, creato ad hoc insieme ad altre cooperative, ha acquistato un altro un per cento. Il controllo resta ferreo, ma il cordone ombelicale non è più una zavorra che impedisce di espandersi nel difficile e frastagliato universo delle assicurazioni (ci sono 218 compagnie riconosciute) dove il predominio delle Generali è sfidato da concorrenti agguerrite, proprio come Unipol numero uno nel ramo danni, oppure Intesa Sanpaolo nel ramo vita, le Poste, la tedesca Allianz.

Tra Cimbri e Alberto Nagel s’è stabilita una buona chimica personale, nonostante o forse proprio grazie alla loro differenza. E’ logico, dunque, che a piazzetta Cuccia la Unipol faccia quadrato attorno all’attuale cabina di comando che Leonardo Del Vecchio ha sfidato pur negando di volerla cambiare. Tutti, a cominciare dai vertici di Mediobanca, non riescono ancora a capire quale sia il vero obiettivo del vecchio patron di Luxottica, che possiede già il 15 per cento e punta al 20 per cento della banca d’affari. Secondo voci, mai confermate né ufficialmente smentite, Del Vecchio potrebbe diventare il “cavaliere bianco” chiamato da Urbano Cairo per rafforzare la Rcs impegnata in un contenzioso giudiziario con il fondo Blackstone, potenzialmente costosissimo. Gli azionisti di minoranza, cioè Mediobanca, Della Valle, Unipol e Pirelli, seguono con attenzione ogni stormir di fronde, ma apprezzano che Cairo abbia risanato i bilanci riportando la Rcs in equilibrio finanziario e patrimoniale; ormai hanno imparato a conoscere il suo stile da “condottiero solitario”, imprenditore che si è fatto da sé, editore che non stampa un giornale per vendere auto o posti letto in ospedale. Se fosse in difficoltà, sostiene chi lo conosce, potrebbe pensare di vendere cedere quel che non può controllare invece di mettersi in casa qualcuno che limiti la sua libertà di manovra.

Stiamo andando fuori strada? Che cos’hanno a che fare i giornali o i magheggi della finanza con le polizze auto e le assicurazioni sulla vita? In troppi si sono persi nella Galassia del nord, fior di industriali o banchieri ingoiati dai buchi neri (Marzotto, Lucchini, Merloni, Pesenti, persino Romiti, tanto per fare qualche nome). Cimbri non è tipo da inseguire le stelle, ora che è arrivato al centro del sistema farà del tutto per difendere la Unipol così profondamente trasformata e remunerare i suoi azionisti che sono cooperative, ma conoscono i giochi dello scambio e ragionano anche come fondi d’investimento. Non gli sarà facile tenere sotto controllo un fronte tanto vasto, tuttavia si rende conto che una volta entrati in partita, non si può restare in panchina.

Stefano Cingolani, Il Foglio