Gucci, premiata la rivoluzione

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Il segreto? La trasformazione di stile e rete commerciale

Missione compiuta. L’obiettivo dei 6 miliardi di euro di fatturato che nella calda estate del 2014 François Henri Pinault, il patron del gruppo Kering, il numero due dell’industria del lusso e della moda (dopo Lvmh di Bernard Arnault), aveva indicato al nuovo ceo di Gucci, il romagnolo Marco Bizzarri, dopo anni di fatturati in calo e di perdita d’immagine, è stato quasi raggiunto. È a portata di mano, come si dice.
A Parigi, sede della holding Kering, che non potrebbe fare gli utili che fa senza il contributo (il 67% dei profitti e il 35% del fatturato) della mitica griffe italiana, che è anche un pezzo di storia della moda e dell’italian style nei dorati anni 80; ma anche a Milano e a Roma, dove sono gli uffici di Bizzarri e di Alessandro Michele, il direttore creativo che ha rifatto tutto – look, immagine, collezioni, prodotti – e a Firenze, la città dove la storia è cominciata e dove si sta costruendo una seconda fabbrica di scarpe (i famosi mocassini e non solo) per far fronte alla domanda internazionale, sono tutti molto soddisfatti, quasi euforici in questo pomeriggio del 25 aprile, festa nazionale per l’Italia, in cui vengono diffusi i dati (solo il fatturato, non l’utile operativo, però) del primo trimestre del gruppo e di Gucci in particolare.
Il gruppo, considerando solo le cosiddette «luxury activities» e i marchi sportivi (come la tedesca Puma), ha chiuso a 3,5 miliardi di euro con una crescita organica del 28%.
Ma è la griffe italiana a segnare uno strepitoso +51% (una crescita ancora più alta del marchio Yves Saint Laurent: +35% ) vale a dire 650 milioni di euro in più rispetto al primo trimestre del 2016 con un saldo finale, quindi, di quasi 1,4 miliardi.
Che, moltiplicato per quattro e ammesso che non ci siano sconvolgimenti planetari come avverte con prudenza padana Bizzarri, fanno 5,6 miliardi, a un passo, dicevamo, dall’ambiziosissimo traguardo indicato dal patron Pinault.
Bizzarri, che da anni lavora al suo fianco (con una carriera tutta nella moda, da Mandarina Duck a Stella McCartney dopo una laurea in economia all’università di Modena), non si è lasciato impressionare.
Prima è volato a Roma per convincere il braccio destro di Frida Giannini, allora direttrice creativa, cioè Alessandro Michele a restare («Sono molto incazzato», gli aveva detto al telefono, «mollo tutto e apro una galleria d’arte») e a prendere il posto del capo. Carta bianca per rifare tutto, com’è accaduto con gran soddisfazione di tutti.
Poi ha avviato una radicale trasformazione della rete commerciale e del modello di business. Non era possibile che le 517 boutique di Gucci in ogni grande città del pianeta vendessero meno dei negozi dei concorrenti Louis Vuitton, Chanel o Prada: 20 mila euro di fatturato contro i 40 mila euro degli altri. «Sell density» – si chiama così questo parametro commerciale – troppo bassa. Bisognava ridare smalto e redditività a un circuito che genera più dell’80% delle vendite e bisognava farlo in fretta.
Il «turn around», per quelle misteriose ragioni – entusiasmo, mano dura, capacità di motivare i dipendenti, premi e castighi – che sempre stanno alla base del successo dei piani di ristrutturazione ben congegnati, è avvenuto.
E Gucci è tornata a essere la «pepite» del gruppo.
Il segreto?, si è chiesta la fashion-editor del magazine del Wall Street Journal che ha dedicato una doppia intervista a Bizzarri e ad Alessandro Michele nell’ultimo numero del settimanale. La risposta è che i due, il manager romagnolo e il creativo romano con il suo barbone alla Bud Spencer (è uno dei cento «influencer» più influenti, ci si passi il gioco di parole, secondo Time americano), sono riusciti, come in tutte le coppie che funzionano, «to brake the fashion world’s rules», a rompere schemi e regole consolidate del business della moda.
Entrambi hanno innovato – Michele nello stile e nel look davvero irriconoscibile rispetto alla «vecchia» Gucci, Bizzarri nel modello commercial-produttivo, più veloce, quasi a copiare i nuovi campioni del prêt-à-porter popolare come Zara e H&M – ed entrambi hanno vinto.
«It’s him, Gucci is Alessandro», tutto merito suo, Gucci è Alessandro, si schermisce Bizzarri con la giornalista del Wall Street Journal. Mentre per sé riserva un modesto «We are out of the woods. We are just filling a gap», siamo quasi fuori dal tunnel, abbiamo turato una falla.
Una falla che per un attimo – gestione Frida Giannini e Patrizio Di Marco, suo compagno di vita e allora ceo di Gucci – ha rischiato di mettere in crisi la griffe e far tremare i conti del gruppo che l’anno scorso ha chiuso con un +7% del fatturato (12,3 miliardi) e un +14% di utili (1,8 miliardi). Performance che già tutti gli indicatori confermano in salita. Ci sono solo due incognite nei conti di Kering, anche in questo primo trimestre 2017: le vendite, appena stabili a +2,3% (280 milioni di euro) di Bottega Veneta, altro marchio storico del colosso francese, e Brioni, abbigliamento maschile, penalizzato, a quanto pare, dalla disaffezione dei clienti russi. Ma la vera preoccupazione di Pinault è Bottega Veneta. L’anno scorso ha perso il 9% del fatturato (1,1 miliardi di euro) e il 21% dell’utile operativo (297 milioni di euro).
Per rimetterla in sesto, al posto del ceo Carlo Alberto Beretta, ex Zegna ora passato al marketing della holding Kering, è stato chiamato da Hugo Boss un manager tedesco, Claus Dietrich Lahrs, che ha studiato economia alla Hec, la Bocconi parigina, e ha lavorato sempre nel fashion, Cartier e Louis Vuitton.
Ma sono passati solo sei mesi dal suo insediamento. Troppo pochi per avviare quel «redréssement» che, invece, a Marco Bizzari da Rubiera di Romagna è riuscito in pieno.

Italia Oggi